Change Management

The Kotter model

OpenSur

Change Management

The Kotter model

English Translation pending

Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

  

Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto. Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”)

 

Paso 1: Crear el sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es clave que toda la empresa realmente lo desee. Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio, puede ayudar a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas o hablar de la creciente competencia, abrir un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con la competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que se propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Qué hacer:

  • Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
  • Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
  • Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer que la gente piense y hable, solicitar el apoyo de clientes para reforzar los argumentos.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directores y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

  

Paso 2: Formar una coalición poderosa

Convencer a la gente de que el cambio es necesario, a menudo requiere de un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente, también tiene que liderarlo. Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa, para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Qué hacer:

  • Identificar a los verdaderos líderes de su organización
  • Pedir un compromiso emocional
  • Trabajar en equipo en la construcción del cambio
  • Identificar áreas débiles dentro del equipo y asegurar de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa
  

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas, hay que vincular esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué se les está pidiéndo que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas recibidas cobran más sentido.

Qué hacer:

  • Determinar los valores que son fundamentales para el cambio
  • Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización. De forma de crear una estrategia para ejecutar esa visión
  • Asegurar que la coalición pueda describir la visión en 5 minutos o menos. Practicar la “declaración de la visión“ a menudo.

   

Paso 4: Comunicar la visión

Lo que se haga con la visión después de crearla determinará su éxito, el mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe se comunicada frecuentemente y con fuerza, y ser incluida dentro de todo lo que haga.
No limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar la visión, si no hablar de la visión cada vez que se pueda. Usar diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Al mantenerla fresca en la mente de todos, recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella. También es importante “caminar la charla”. Lo que se hace es mucho más importante – y creíble – que lo que se dice. Demuestrar el tipo de comportamiento que se espera de los demás.

Qué hacer:

  • Hablar a menudo de la visión de cambio
  • Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
  • Aplicar la visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Atar todo a la visión
  • Predicar con el ejemplo
    

Paso 5: Eliminar los obstáculos

Si se siguen estos pasos y se llega a este punto en el proceso de cambio, es porque se ha hablado de la visión y se ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, la gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que se han estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Hay que poner en marcha la estructura para el cambio y comprobar constantemente las barreras que existen, la eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que se necesitan para ejecutar la visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.

Qué hacer:

  • Identificar o tomar personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
  • Mirar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con la visión
  • Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio
  • Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarlas a ver que lo necesitan, adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
   

Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito, es clave darle a la empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), deben lograrse resultados palpables por la gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Crear metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo, se desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. El equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

Qué hacer:

  • Buscar proyectos de éxito asegurado, que se puedan implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
  • No elegir metas tempranas que sean costosas. Se desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
  • Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no se tiene éxito en la primera meta, puede dañar enteramente la iniciativa de cambio.
  • Reconocer el esfuerzo de las personas que ayudan a alcanzar los objetivos.
   

Paso 7: Construir sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente, el cambio real sucede muy profundamente, las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien, pero si se pueden lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, se deberán seguir buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Qué hacer:

  • Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar Fijar más metas para aprovechar el impulso logrado
  • Aprender sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
  • Mantener ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
  

Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Hacer que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de la organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de la empresa sigan apoyando el cambio, esto incluye el personal existente y a los nuevos líderes que vayan sumando. Si se pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde se empezó.

Qué hacer:

  • Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Contar historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias conocidas.
  • Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que se contrate y entrene gente nueva
  • Reconocer públicamente a los principales miembros de la coalición de cambio original, y asegurar que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones. Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que el legado no se ha perdido u olvidado.

  

Puntos claves:

Hay que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización, cuando se planea cuidadosamente y se construye un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si hay demasiada impaciencia, y se esperan resultados demasiado pronto, es más probable que se fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si se hacen estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de la cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.